Ниже приведен отрывок из книги "Профессия мотиватор", которая была на писана мною в 2010 году и вышла в свет благодаря издательству "Гранд-Фаир" (г. Москва).
Как заведено, производители работают с оптовиками, использующими традиционный путь продвижения товаров на рынок, а те в свою очередь, с розничными сетями. Только так производитель выходит на потребителя, что, следовательно, увеличивает стоимость продукции.
Наряду с этим, у самих оптовых компаний, которые и олицетворяют традиционную систему дистрибуции, присутствует отрицательный поток денег, когда они вынуждены раздавать продукт по неоплаченным заказам в розничные сети. Они всегда рискуют при передаче товара под реализацию.
Другое очень важное обстоятельство: когда мы говорим о компаниях с традиционной системой продвижения продукта на потребительский рынок, то четко понимаем, что основную роль играет сбытовой отдел (нет продаж – нет и бизнеса!). Очевидно, что важная составляющая часть этого отдела - это менеджеры по продажам и, если, смотреть по существу, то только они обеспечивают необходимый приток заказов для развития компании.
Продолжая тему традиционного подхода к сбыту, а именно к линейному маркетингу, где согласно своему назначению непосредственно продажами заняты только менеджеры, можно заметить, что количество «полевых» менеджеров в компании играет ключевую роль в расширении потребительского рынка и это является одной из составляющих успеха.
Но на сегодняшний день уже не является секретом тот факт, что в действительности расширять сбытовой отдел до бесконечности затруднительно. Увеличение штата менеджеров ведет за собой дробление территорий и как следствие этого процесса, может привести к потере части доходов уже действующих «полевых» менеджеров, что ставит под сомнение продолжение эффективной деятельности уже опытных и обученных сотрудников.
А как же тогда быть с объективной формулировкой, которая гласит, что экономически стабильной и эффективной может являться та торговая компания, которая имеет в основании организационной пирамиды большую критическую массу «полевых» менеджеров, способную наращивать объемы продаж?
Иными словами – если ваша организация по ее иерархической структуре не выглядит как треугольник, где в ее основании лежит отдел продаж, то в скором времени (90% случаев прекращения деятельности в первый год) такая компания будет испытывать экономические трудности. Могу транслировать мнение профессионалов, которые говорят о том, что только основание организации дает положительный поток. Не трудно понять, что основанием является вся сбытовая организация торговой компании.
Но даже если проблема достаточной массы менеджеров каким-то образом решена, есть и другой очевидный и осложняющий нюанс, ограничивающий наращивание торговых операций только с помощью имеющихся «полевых» менеджеров – это естественное ограничение, заключающееся в физическом и временном факторе.
Для любого менеджера в сутках только 24 часа и он должен есть, спать и отдыхать. Даже те компании, которые пытаются дополнительно простимулировать менеджеров к деятельности вне рабочее время, прекрасно понимают, что в скором времени у сотрудника произойдет распыление сил и он «сгорит».
Безусловно, каждый из «полевых» игроков заинтересован в увеличении производимого объема, но это далеко не основополагающее обстоятельство их успеха и мотивации. Кроме того, любому персоналу требуется время для получения глубокого профессионализма, что должно обеспечиваться практическим опытом и сопровождаться дорогостоящим обучением. И обучение для менеджера это только отправная точка и она не заменяет реальный опыт, который приходит только с годами и зависит от количества контактов с клиентами.
Наряду с вышеизложенными факторами присутствует еще одна болезнь всех линейных систем - слабая мотивационная политика, направленная на сбытовой отдел, а именно на «полевых» менеджеров, с которых, как правило, высасываются все соки. Это не вина компаний, которые в пылу конкурентной борьбы вынуждены думать о насущных проблемах предприятия, а вина традиционной системы в торговых компаниях, где дуплицируется агрессивная мировая практика отношений между работником и работодателем.
Климат такого рода отношений в традиционных компаниях характеризуется закономерным поведением, когда одна сторона работает ровно на столько, чтобы ее не выгнали, а вторая платит ровно столько, чтобы наемники не ушли.
Весь этот комплекс проблем и ведет к текучке кадров, что само по себе является одной из основных экономических потерь для компании. Встает задача, а как убить двух зайцев – удержать получивших опыт сотрудников и нарастить потребительскую базу не увеличивая затраты на эти мероприятия?
Могу вас обрадовать и скажу, что велосипед изобретать не придется, так как давно существуют альтернативные способы расширить рынок присутствия. Происходит это с помощью возложения на самих потребителей менеджерских функций. Именно таким образом для себя множество производящих и дистрибьюторских компаний сняли с себя затратную часть по найму и содержанию огромной армии менеджеров в штате. Есть достаточно проверенных временем моделей, положительный опыт которых можно перенять.
Внедрение только элементов из многоуровневых торговых систем в традиционные обычно не дает желаемого результата. А для продуктивной деятельности торговой компании внедрение полновесной системы, по сути, означает не только перестройку всего маркетинга, но перестройку структуры предприятия, так как часть привитой системы просто работать не будет.
