«Контрол-фрик» - термин, описывающий человека, склонного к тотальному контролю всего и всех. Такого руководителя еще называют микроменеджером. В контексте этой статьи понятие «Контрол-фрик» будет рассмотрено в рамках манеры управления коммерческим предприятием. Речь пойдет о руководителях, склонных к гиперконтролю и автократичному стилю управления.
Гиперконтроль характерен для автократичного стиля управления, к которому естественным образом «сваливаются» ответственные руководители. Именно они склонны верить в то, что паровоз без их усиленного контроля не тронется. Именно они погружаются в мельчайшие детали всех процессов. Именно эти руководители требуют отчетов о всех действиях и спрашивают о применяемых методах в решении той или иной задачи. У него везде осведомители, где каждый следит за каждым.
Кроме того, даже когда задача находится за пределами его компетенции, микроменеджер будет все равно вмешиваться и давать советы, а также будет стримиться все переделать на новый лад. При этом, переделывать он будет сам. Соответственно, загружает себя множеством мелких задач и его деловой календарь всегда забит встречами и созвонами от чего возникает искусственно созданная перегрузка.
Итогом такой перегрузки является потеря сил и времени, которые должны быть потрачены на стратегические задачи, то есть на задачи его зоны ответственности. Часто по этой причине случается потеря управления и сползание компании в «яму разочарований и потерь».
Ставить задачи по Джорджу Дорану (S.M.A.R.T. ) — вообще не про него. Формулирование чёткой задачи и понятными требованиями к результату часто подменяется описанием деталей для каждого этапа выполнения задания. Как правило, сотрудники не могут понять, что от них хотят, а если задача и «выполнена», то результаты такой работы часто не совпадают с ожиданиями руководителя. Как следствтие, руководитель стремится переделать работу подчиненных, потому что считает, что они сделаны недостаточно хорошо. В результате время летит в трубу, сроки затягиваются, а сотрудник не получает конструктивной обратной связи, которая помогла бы избежать ему ошибок в будущем.
Распознать такого руководителя достаточно легко зная определенные паттерны – контроль не только стратегической линии, но любой мелочи, вплоть до того, каким тряпками пользуется уборщица.
Он может спустится на низкий уровень управления только для того, чтобы обсудить с сотрудниками низшего звена малозначащие нюансы, которые, кроме всего прочего, не относятся к уровню его экспертизы и никак не связаны со стратегической линией развития, которая входит в его зону компетенции. Кроме того, он желает подчинить своему контролю все, что ему не подчиняется ни по природе, ни по управленческой иерархии.
У управленцев такого типа всегда есть проблема делегирования. Она, как правило связана с неумением объяснить задачу и заказать результат. Реже проблема делегирования связана с его внутренней установкой «хочешь сделать хорошо – сделай сам».
Он тратит свое дорогое время выбирая подарки контрагентам. Он ставит в свои планы решение всех нерешенных задач в других отделах, снимая обратную связь о проделанной работе напрямую. Скорее всего, он даже не понимает, что выступает катализатором потери управления предприятием, ломая иерархию и разрушая цепочки коммуникаций.
Часто критикует и поправляет параллельных руководителей и важных клиентов.
Такой стиль управления близок или является автократичным стилем управления.
Самые частые и отвратительные последствия такого стиля управления – это расхолаживание подчиненных, которые теперь уже не могут продвинуться на шаг вперёд, если не было очередной контрольной 5-минутки.
Непосредственные подчиненные теряют инициативу и становятся безответственными даже в том, что входит в их непосредственную зону ответственности. Кроме того, если их работа всегда сопровождалась критикой со стороны «контрол-фрика», то, безусловно, происходило обесценивание управленцев среднего звена.
Оправдывая себя в снижении активности, подчиненные начинают убеждать себя в том, что без начальника никак – только он знает как правильно! Начинает страдать скрытый потенциал, которые при благоприятных условиях, мог проявиться у того или иного подчинённого.
При таком стиле управления много временных и эмоциональных ресурсов руководителя уходит на контроль и подчищение за подчиненными их «хвостов». До стратегических вопросов «руки не доходят». Такие процессы связаны с постепенным выгоранием от постоянного напряжения, которое катализируется чувством вины за упущенный контроль или невыполненные задачи.
Когда в компании без согласования первого лица не может быть принят на работу даже курьер или выпущен рекламный буклет, это парализует организацию и жестко притормаживает развитие.
Иногда справедливо может показаться, что некоторым сотрудникам гиперконтроль все же нужен. Однако, в зависимости от обстоятельств, в такой ситуации нужно принять решение – тратить свое дорогое время на тотальный контроль подчиненного или нанять нового, которые не будет требовать ежедневного и глубокого контроля.
Однако, чаще это связано не с сотрудниками, а с самим руководителем. Тут необходимо признаться себе и остальным, что делают далеко не каждый, в том, что проблема с делегированием есть. Если это так, то лечить будет либо психотерапевт, либо команда. Третий вариант – отказаться от роли руководителя и уйти в узкую сферу задач, где переживать можно только за свои задачи.
Дело в том, что компания создавалась не для того, чтобы подчиненные занимались лечением руководителя от синдромов тревожности… Безусловно, все друг у друга учатся и все стараются образовать команду, но только не в этом случае. Если делегирование не пошло изначально, то навряд ли оно вообще будет применяться в управлении.
Все, что было описано выше, это лишь последствия автократичного склада руководителя, который сосредотачивает власть в свои руках, ограничивая «свободу» подчиненных.
Автократичный руководитель предпочитает доминировать не только на рабочем месте, но и в любых отношениях с окружающими людьми. Его манеры подавляют волю, а следовательно, и желание. Он ожидает покорности взамен инициативе, творческому подходу, который в бизнесе занимает не последнее место.
Руководитель такого стиля попадает под теорию Х (по Макгрегору), которая исходит из того, что люди по своей природе ленивы и инертны, стремятся избежать ответственности за свои поступки. Они всегда нуждаются в управлении и защищите.
Автократы никогда не ставит своей задачей воспитать ответственность и самоконтроль. Он формирует среду, основанную на «культуре власти» (культура Зевса). Здесь отдаётся первое место роли руководителя, которая, в любом случае, сопряжена с его личными качествами. Соответственно, в этом и есть слабость подобного рода культуры: «болезнь» руководителя приближает «смерть» организации.
Однако, есть у такой манеры управления и свои плюсы: первый и последний заключается в том, что в критической ситуации, когда времени на обсуждение и делегирование нет, решение принимает первое лицо, что часто может спасти ситуацию. Но так бывает не часто.
Следующие можно отнести и минусам и плюсам – автократ успешен в управлении людьми низкой квалификации и с низким уровнем персональной ответственности, но это не бьется в категорией тех руководителей, которых мы изучаем в этой статье и которые являются по определению первыми лицами компании.
Когда идет рост компании и усложняется ее структура, бизнес-процессы, данный тип управления становится барьером – он не может обеспечить адекватную реакцию на новые вызовы. Тут преимущество у организаций, которые используют принцип делегирования полномочий и ответственности.
Если оттолкнуться от теории Лалу, где он сообщает об особом типе создания автократичного управленца, то получим «красную» модель организации. Ее сопровождает импульсивность и манипуляции. В ней лидер постоянно доказывает свою власть. Он ориентирован на настоящее и в этом проигрывает организациям, которые строят свою политику на достижение целей, а не на утверждение руководителя в своей власти.
У контрол-фрика часто формируется иллюзия о размере собственного влияния на процессы, которые не относятся и не должны относится к его экспертизе. Кроме того, у него складывается иллюзия о собственном авторитете среди подчинённых. Это связано с тем, что он сознательно или несознательно перекрывает каналы для получения адекватной обратной связи от подчинённых о качестве своего управления и авторитете. Закрытые каналы объективной оценки лишают компанию шансов на развитие и делает ее зависимой от агрессивной среды.
В такого рода организациях всегда будет проблема с персональной ответственностью и всю ответственность, как бы он не хотел ее переложить на других, будет лежать на руководителе. Понимая это, сотрудники автоматически пользуются этим и легко уклоняются от принятия решений даже в рамках должностных обязанностей.
Закономерная реакция руководителя – усиление власти и контроля, что вызывает еще большее сопротивление и уклонение у подчиненного персонала. Именно так руководитель-автократ попадает в западню, рождая порочный круг с дальнейшей потерей влияния, управления и авторитета.
Таким образом получаем –руководитель с автократичным стилем управления это угроза для инновационных задач и компаний, которые требуют высококвалифицированного, а значит и высоко образованного персонала, и которые работают в режиме неопределенности, что свойственно стартапам.
Именно по этой причине в компании возникает «текучка». Именно по этой причине уходят ключевые сотрудники, которые задержались в ожидании чуда и перспектив: не каждый может распознать контрол-фрика сразу, особенно не обладая опытом работы под руководством таких людей.
