В основе «бирюзовых» преобразований в компаниях лежит свобода, которая подразумевает самоуправление, самоконтроль, инициативу сотрудников и, как следствие, получение удовольствия от работы. Внедрение «бирюзовых» принципов меняет парадигму в управлении, где основной целью видится устранение мидл-менеджмента. При такой концепции сотрудники организации не только сами регулируют свое рабочее время, но и ставят себе задачи, контролируют их выполнение и распределяют задачи.
Идея, применяемая в бирюзовых компаниях, принадлежит Фредерику Лалу. В 2014 году он написал книгу «Открывая организации будущего», в которой описал концепцию бирюзовых компаний, взяв схему развития из концепции спиральной динамики и адаптировав её под бизнес.
Нужно отметить, что в чистом виде таких компаний нет. Хочется сказать больше: существование таких компаний вообще можно поставить под сомнение, так как они нарушают два базовых принципа, необходимых для достижения результата - иерархичности и подчинения. Именно они являются базой для дисциплины, которая выступает катализатором результата.
Идея опиралась на три базовых тезиса:
Предполагается, что данная концепция организации управления в компании может выступить катализатором для раскрытия дремлющего потенциала сотрудников. Представьте себе компанию, где каждый работник – это двигатель прогресса, самостоятельно определяющий вектор движения и ощущающий полную ответственность за результат! Это мир, где творчество бьет ключом, а инновационные идеи рождаются не из-под палки, а из искреннего желания сделать лучше.
Такая модель позволяет высвободить колоссальный ресурс, который прежде тратился на избыточный контроль и бюрократические проволочки. Сотрудники, ощущающие доверие и свободу, проявляют чудеса изобретательности, находят нестандартные решения и демонстрируют поразительную эффективность. Они больше не боятся ошибок, воспринимая их как ценный опыт и стимул для дальнейшего роста.
При этом «бирюзовые» преобразования не означают полного отказа от управления. Скорее, это переход к более гибкой и адаптивной системе, где лидеры становятся менторами и вдохновителями, а не надзирателями. Они помогают своим командам находить общий язык, координируют усилия и создают благоприятную среду для развития талантов.
Прежде всего стоит отметить, что внедрение бирюзовой модели требует зрелости и высокой степени ответственности от каждого сотрудника. Не все готовы к такой свободе. Без четкой структуры и иерархии, без опытного руководства, направляющего и корректирующего действия, легко потерять фокус и распылить усилия. Как следствие, возрастает вероятность хаоса и снижение общей производительности.
Кроме того, самоуправление требует от сотрудников развитых навыков самоорганизации, тайм-менеджмента и умения самостоятельно принимать решения. Не у всех эти навыки развиты в достаточной степени. Игнорирование этого факта может привести к тому, что сотрудники начнут чувствовать себя потерянными и перегруженными, не имея необходимых инструментов для эффективной работы в новых условиях.
Также, существует риск возникновения конфликтов внутри команды из-за разного видения задач и путей их решения. В отсутствие четкой иерархии и авторитета, способного разрешить спорные ситуации, такие конфликты могут затягиваться и подрывать командный дух.
Ну и, полное устранение мидл-менеджмента может привести к потере экспертизы и опыта, которыми обладали руководители среднего звена. Они, как правило, являлись связующим звеном между высшим руководством и исполнителями, обеспечивая обратную связь и передачу информации. Утрата этого звена может негативно сказаться на коммуникации внутри организации и привести к принятию неэффективных решений.
Таким образом, бирюзовая модель менеджмента, несмотря на свою привлекательность и потенциальные преимущества, требует взвешенного и обдуманного подхода к внедрению. Важно учитывать специфику организации, уровень зрелости сотрудников и наличие необходимых ресурсов для поддержки изменений. В противном случае, попытка создания «бирюзовой» компании может привести к разочарованию и регрессу.
Компаний, использующих "бирюзовую" модель в реальности очень мало. Бирюзовая модель управления мало адаптивна в компаниях, где есть жесткие производственные процессы и высокая регуляторная нагрузка.
